De website van FWDmove was ruim 4 jaar oud en nauwelijks gewijzigd. Tijd voor een update.

Kijk op www.FWDmove.nl voor tips, visies, cases en interessante downloads.

Kyteman is een muzikaal fenomeen. Prachtige muziek, x93totaal nieuwx94 volgens Matthijs van Nieuwkerk. Ik heb zx92n hip-hop-orkest muziek zien en horen maken en ik denk dat iedereen die innovatie wil organiseren iets van dit natuurtalent kan leren.

Kyteman, pseudoniem voor de 22 jarige Colin Benders, had muziek in zx92n hoofd die nog niet bestond. Nieuwe combinaties. Hij sloot zichzelf 3 jaar lang op en maakte een CD, de Hermit Sessions. Alle instrumenten speelde hij zelf in. Toen wilde hij het podium op, maar niet in zx92n eentje met zx92n trompet en een laptop vol samples. Hij wilde muziek maken, niet muziek spelen die er al is. Het moest x91organischerx92 vond hij en hij formeerde een orkest van zox92n 20 man. En organisch is het. Ik zag een heel diverse groep perfect samenwerken, prachtige nieuwe muziek maken, onder leiding van een heel beweeglijke doch bescheiden leider.

Kyteman haalde de mensen x91uit alle hoeken en gatenx92. Ik denk dat ze uit totaal verschillende milieus komen en ik kan mij voorstellen dat deze mensen elkaar vroeger op het schoolplein, puur afgaand op uiterlijkheden, zorgvuldig zouden hebben gemeden. Ik denk dat Colin xe9xe9n criterium heeft, of hooguit twee: talent en enthousiasme.

Die groep laat hij samen muziek maken. Sommige bands bereiken grote hoogten door strakke leiding. Het schijnt dat James Brown boetes uitdeelde als er x93foutenx94 werden gemaakt. Kyteman zou dat echter x93muziek spelenx94 noemen. Zelf leidt hij organisch, hij is aanwezig waar het nodig is en laat het gaan waar het kan. Met grote gebaren bepaalt hij het tempo. Met zx92n rug naar het publiek en grote delen van zx92n orkest bemoeit hij zich met secties en individuen. Soms dirigeert hij ook het publiek, met gebaren of met zachte stem maakt hij het feestje compleet.

Toen kwam de toegift. x93We hebben een probleemx94, zei hij, x93want we hebben geen nummers meer.x94 Hij had ons al verteld dat twee dagen repeteren was verzand in twee dagen jammen, want dat was veel leuker. Daarom gingen ze nu ook x93maar even wat jammenx94. Wat volgde was een ongelooflijk knap. Twintig man die samen muziek maakten, melodieus, gevarieerd met tempowisselingen, gexefmproviseerde raps, dansbaar en een zinderend slot. Je zag de secties, noem het afdelingen of business units, overleggen, dingen proberen. Zelfstandig natuurlijk, want Kyteman kan niet overal zijn. En het geheel klonk als een klok.

Hij is pas 22 jaar. Hij bedacht nieuwe combinaties van bestaande stijlen en selecteerde divers en enthousiast talent om het te maken. Leerde ze hoe ze samen zijn en hun eigen muziek moeten spelen. Hij laat ze vernieuwen door ze vanuit het concept weer ruimte te geven. En oogst daarmee veel succes. Hij heeft nooit een managementboekje gelezen denk ik. Een gepassioneerd natuurtalent.

De commissie Elverding heeft haar adviezen naar buiten gebracht. In het rapport staat dat het kabinet de traagheid wil doorbreken waarmee in Nederland besluiten worden genomen over grote infrastructurele werken.

Traagheid doorbreken. Dat wil iedereen!

Heel veel organisaties zijn ontevreden over de snelheid waarmee besluiten worden genomen en projecten worden uitgevoerd. Kunnen die ook iets leren van dit rapport? Ik denk van wel. Elverding c.s. schrijven: ‘Een snellere besluitvorming is dus niet louter een kwestie van het beter organiseren van het besluitvormingsproces en het aanpassen van regelgeving. In de kern gaat het om te komen tot besluiten van een zodanige kwaliteit qua inhoud en procesgang dat deze maatschappelijk zo breed mogelijk worden gedragen. Alleen dan zullen besluiten ook daadwerkelijk sneller kunnen worden genomen’.

Vervang ‘maatschappelijk’ door ‘in de organisatie’ en voeg toe ‘en gexefmplementeerd’. Dan staat er een waarheid die mij uit het hart gegrepen is. Een belangrijk principe dat niet synoniem is met zoeken naar consensus. Het gaat er vooral om dat zoveel mogelijk partijen gehoord zijn, dat hun argumenten zijn meegewogen en dat zij dat ook zo voelen. Dat kost tijd. Jeffrey Liker schreef in The Toyota Way dat Amerikanen doorgaans drie maanden plannen, waarna een moeizame implementatie volgt. Bij Toyota plannen ze 10 maanden, maar dan volgt er wel een vlotte implementatie. Dus traagheid doorbreek je door in het begin wat meer tijd te nemen, door extra traagheid in te bouwen!

Concensus is mooi, maar geen noodzaak. Als alle partijen het maar wel eens zijn over de context. Met een goede aanpak en beetje geluk levert die discussie ook nieuwe innovatieve oplossingen op, oplossingen waarmee zoveel mogelijk belangen worden gediend. Maar iederxe9xe9n tevreden stellen is meestal een utopie. Daarom reppen Elverding c.s. over een politiek besluit, in een organisatie hakt de leiding natuurlijk de knopen door. Een besluit dat zo tot stand is gekomen valt veel makkelijker uit te leggen. Zoals ik eerder in deze column schreef: de verkenning is olie voor de communicatie.

Elverding pleit ook voor minder onderzoek in de verkenningsfase en, in ruil daarvoor, een extra toets aan het eind van de besluitvorming. Daar zit een ander belangrijk principe achter waar iedere organisatie zijn voordeel mee kan doen. Ik noem dat principe x91zelfreinigende processenx92 en hierbij beloof ik dat ik daar in een volgende column op terug zal komen.

Traagheid bevordert ook de smaak van voedsel. De slow food beweging heeft haar naam heel raak gekozen. Kaas, brood, wijn, ham, worst, balsamico azijn en nog veel meer producten smaken beter als ze tijdens de bereiding veel tijd hebben gekregen. Met whisky schijnt dat ook zo te zijn, maar dat lust ik niet. Het is opmerkelijk wat tijd doet met de smaak van deze simpele Italiaanse tomatensaus (download pdf)

De commissie Elverding heeft haar adviezen naar buiten gebracht. In het rapport staat dat het kabinet de traagheid wil doorbreken waarmee in Nederland besluiten worden genomen over grote infrastructurele werken.

Traagheid doorbreken. Dat wil iedereen!

Heel veel organisaties zijn ontevreden over de snelheid waarmee besluiten worden genomen en projecten worden uitgevoerd. Kunnen die ook iets leren van dit rapport? Ik denk van wel. Elverding c.s. schrijven: ‘Een snellere besluitvorming is dus niet louter een kwestie van het beter organiseren van het besluitvormingsproces en het aanpassen van regelgeving. In de kern gaat het om te komen tot besluiten van een zodanige kwaliteit qua inhoud en procesgang dat deze maatschappelijk zo breed mogelijk worden gedragen. Alleen dan zullen besluiten ook daadwerkelijk sneller kunnen worden genomen’.

Vervang ‘maatschappelijk’ door ‘in de organisatie’ en voeg toe ‘en gexc3xafmplementeerd’. Dan staat er een waarheid die mij uit het hart gegrepen is. Een belangrijk principe dat niet synoniem is met zoeken naar consensus. Het gaat er vooral om dat zoveel mogelijk partijen gehoord zijn, dat hun argumenten zijn meegewogen en dat zij dat ook zo voelen. Dat kost tijd. Jeffrey Liker schreef in The Toyota Way dat Amerikanen doorgaans drie maanden plannen, waarna een moeizame implementatie volgt. Bij Toyota plannen ze 10 maanden, maar dan volgt er wel een vlotte implementatie. Dus traagheid doorbreek je door in het begin wat meer tijd te nemen, door extra traagheid in te bouwen!

Concensus is mooi, maar geen noodzaak. Als alle partijen het maar wel eens zijn over de context. Met een goede aanpak en beetje geluk levert die discussie ook nieuwe innovatieve oplossingen op, oplossingen waarmee zoveel mogelijk belangen worden gediend. Maar iederxc3xa9xc3xa9n tevreden stellen is meestal een utopie. Daarom reppen Elverding c.s. over een politiek besluit, in een organisatie hakt de leiding natuurlijk de knopen door. Een besluit dat zo tot stand is gekomen valt veel makkelijker uit te leggen. Zoals ik eerder in deze column schreef: de verkenning is olie voor de communicatie.

Elverding pleit ook voor minder onderzoek in de verkenningsfase en, in ruil daarvoor, een extra toets aan het eind van de besluitvorming. Daar zit een ander belangrijk principe achter waar iedere organisatie zijn voordeel mee kan doen. Ik noem dat principe xe2x80x98zelfreinigende processenxe2x80x99 en hierbij beloof ik dat ik daar in een volgende column op terug zal komen.

Traagheid bevordert ook de smaak van voedsel. De slow food beweging heeft haar naam heel raak gekozen. Kaas, brood, wijn, ham, worst, balsamico azijn en nog veel meer producten smaken beter als ze tijdens de bereiding veel tijd hebben gekregen. Met whisky schijnt dat ook zo te zijn, maar dat lust ik niet. Het is opmerkelijk wat tijd doet met de smaak van deze simpele Italiaanse tomatensaus (download pdf)

Wat de trends zijn? Dat weet ik niet, ik heb nog niet naar de laatste cijfers gekeken. Een onthutsend antwoord dat ik ooit van een collega marketeer kreeg. We werkten bij dezelfde multinational. Maar zelf had ik ook boter op mijn hoofd, want een paar maanden eerder had een andere collega mij gevraagd wat de relevante trends waren en toen stond ik behoorlijk met mijn mond vol tanden. Dat moment markeerde het begin van een spannende zoektocht naar de dingen die onze toekomst zouden bepalen. Die zoektocht  bleek olie voor de communicatie, zowel intern als extern.

Hoe je het went of keert, directies en hun kader leven vaak bij de waan van de dag. Klanten en aandeelhouders moeten tevreden worden gesteld, concurrenten zitten niet stil. Als je vraagt naar de visie op de context, de ontwikkelingen in de omgeving, wordt die vaak ter plekke geformuleerd. Als je de individuele verhalen naast elkaar legt zal blijken dat ze elkaar aanvullen, en soms tegenspreken.

Stel een concurrent komt met iets nieuws. Dan ontstaat lichte paniek. Wat is het? Waarom hebben wij dat niet? Dat moeten wij ook hebben! Na veel uren van formeel en informeel debat wordt een werkgroep aangesteld om een passend antwoord te bedenken. En het andere werk moet liefst gewoon doorgaan natuurlijk. Het kost ook nog eens heel veel tijd vxf3xf3r de werkgroep weet wat ze moet gaan doen.

Mijn eigen spannende zoektocht destijds fungeerde eigenlijk als olie op dit soort golven. Met een paar man gingen we aan de slag. We kwamen erachter dat collegax92s, klanten, klanten-van-klanten, medewerkers en allerlei andere deskundigen het leuk vonden om met ons over de toekomst te praten. Het waren constructieve gesprekken die relaties versterkten en deuren openden naar nieuwe relaties. We deelden wat we eerder leerden en mensen gaven daar hun eigen inzichten voor terug. Zo groeide een visie. Na het benoemen van onze (kern)competenties wisten we vrij snel waarop we ons wilden concentreren. Doordat we ook intern met heel veel mensen hadden gesproken hoefden we nog maar weinig uit te leggen. Onze collegax92s en medewerkers kenden inmiddels de context en wilden graag aan de slag. De analyse zxe8lf was het smeermiddel geweest.

Ik herinner mij nog heel goed een dag waarop we hoorden dat een concurrent iets had gelanceerd. Dat idee was ook bij ons de revue gepasseerd, xe9n verworpen. Er ontstond dus geen paniek, we hadden geen spoedoverleg en  iedereen ging geconcentreerd  verder met de dingen waar we wxe9l brood in zagen. Als een geoliede machine.

Over brood en olie gesproken, van oud brood maak ik vaak deze maaltijdcroutons , die gaan er ook gesmeerd in!

Zelf ook zo’n zoektocht beginnen? Kijk dan hier.

Een vriend van mij kreeg ooit de leiding over het ICT bedrijf van een grote beursgenoteerde organisatie. Exe9n van zijn eerste daden was een rondgang langs alle externen. Hij vroeg ieder van hen wat hij deed. Het antwoord was vaak ontluisterend. Ze konden het niet uitleggen en mochten dan ook gelijk opstappen.

Ik kwam op dit voorval toen ik zocht naar voorbeelden van parasitair gedrag. Waarom? Het kwam door een boswandeling met Jack Crielaard, bioloog xe9n bedrijfskundige. Jack gebruikt metaforen uit de natuur. Met een paar mensen liepen we met hem mee en na dertig stappen hadden we al zxf3 veel stof voor discussie, dat we die middag niet verder zijn gekomen. Het nut van de parasiet was xe9xe9n van de onderwerpen.

De parasiet biedt zijn slachtoffer geen voordeel, maar in het systeem heeft hij wel een functie. Geldt dat ook voor organisaties? En mogen we ze dan wel uitroeien? De tijdelijk ingehuurde ICT medewerkers konden niet aantonen wat hun nut was, maar ze hadden in ieder geval werk en inkomsten. Hun werkgevers streken ook nog eens een leuke marge op. Allemaal goed voor de economie, want geld moet rollen. Maar mijn vriend had er niets aan, uitroeien dus.

Verassend veel mensen blijken weinig of niets uit te voeren. Soms verschijnen ze niet eens meer, ze zijn gewoon vergeten. Geen nut voor het microsysteem x91bedrijfx92, uitroeien dus. Je hebt ook mensen die rustig en veilig hun pensioenleeftijd proberen te bereiken. Zijn dat ook parasieten? Een beetje wel, want ze werken niet optimaal mee. Maar door hun ervaring en routine zijn vaak heel efficixebnt in wat ze wxe9l doen. Als ze ook hun kennis delen, is er al een hoop gewonnen. Dan zijn het eigenlijk geen parasieten (meer).

Er is ook nog een gevaarlijk soort parasiet. Dat zijn mensen die met hun gedrag alle energie uit hun collegax92s zuigen. Ze vangen vliegen af, zeuren, klagen, leveren kritiek, lappen normen aan hun laars, of claimen schaamteloos de successen en houden hun handen schoon als er problemen ontstaan. Vaak presteren ze heel goed, het systeem lijkt er voordeel van te hebben. Maar ze verlammen hun directe omgeving. Een objectieve werkgever zal moeten erkennen dat de optelsom van hun bijdrage negatief uitvalt. Uitroeien dus, met wortel en tak, ook al kost het wat.

Met zijn boek x91Hoe word ik een ratx92 adviseerde Joep Schrijver zijn lezers om zelf xf3xf3k een rat te worden. Voor een individu misschien wel een goede keuze. Maar volgens mij is er in een gezonde organisatie geen ruimte voor parasieten, noch ratten.

Als u er anders over denkt, laat het mij dan weten.

Over metaforen gesproken: dit keer geen kookmetafoor. Ik vond het te gekunsteld worden. Mee eens?

x93Ik mis hier sense of urgencyx94 zei de sales & marketing directeur.

Iedere sales & marketing directeur zegt dat minstens een keer per week en denkt het waarschijnlijk dagelijks. x93En ik mis klantgerichtheidx94, kwam erachteraan. Oei, twee clichxe9s achter elkaar, maar vaak heel erg waar! We hadden het hier over de organisatie als geheel, niet specifiek over sales & marketing. Eigenlijk was ik verrast, want dit is een succesvol bedrijf. En dat succes steunt op innovatie en intieme relaties met klanten. x93Wat bedoel je daarmee?x94, vroeg ik daarom.

x93Ik zal je een voorbeeld geven. Wij hebben ontdekt dat we een interessant nieuw product kunnen maken door het productieproces iets te wijzigen. R&D heeft daar een tijd aan gewerkt en heeft nu eindelijk een prototype van het benodigde onderdeel klaar. En nu wachten we al weken op een fabrieksproef. Ze hebben daar totaal geen gevoel voor urgentiex94, was zijn relaas.

Hoewel ongevraagd, gaf ik hem een voor de hand liggend idee: werk met multidisciplinaire teams. Maak een team met iemand van sales & marketing, iemand van R&D en een productieman of x96vrouw en geef ze de verantwoordelijkheid voor een succesvolle marktintroductie. Met instemming van hun meerderen natuurlijk. Vertel de organisatie luid en duidelijk over het bestaan en het doel van het team en regel natuurlijk nog een paar belangrijke dingen zoals goede begeleiding en controle.

Zo maar een simpel voorbeeld van mijn beeld bij de term x91flexibel organiserenx92. Naar mijn mening hoort een innovatief bedrijf of organisatie structureel met multidisciplinaire teams te werken. Ik dacht eerlijk gezegd dat dit soort principes al lang gemeengoed waren in Nederland. Het bedrijf uit dit voorbeeld werkt ook met programmax92s, projecten, stuurgroepen enzovoort. Als zijdelingse waarnemer ging ik er zondermeer van uit dat dit in multidisciplinair verband verliep, maar dat blijkt maar voor een deel te kloppen. Toch is het echt een heel innovatief bedrijf. Gewoon, door een goede neus voor zaken, hard werken en flinke investeringen in R&D. Stel je voor dat ze het wat flexibeler zouden organiseren, dan zouden ze met nog veel meer vaart nieuwe en verbeterde producten in de markt kunnen zetten!

Ik gun iedereen het genoegen om een keer in een perfect team te draaien, dat volop gebruik maakt van ieders sterke kanten. Onze barbecues met hele goede vrienden lopen ook zo geolied. Als ik nog volop bezig ben met dingetjes snijden, brood bakken, marineren en sauzen maken, stookt mijn vriend vast de barbecue op. Hij gaat straks bakken. Onze vriendin duikt in koel- en gewone kasten en verzint ter plekke de heerlijkste salades. Mijn Jacqueline dekt een grote tafel en zorgt voor drankjes. Nul stress.

Tip: toen ik eens geen zin had in veel gedoe legde ik een lapje vlees in balsamico azijn om het daarna te roosteren. Is inmiddels een barbecueklassiekertje geworden.

Toen ik nog druk bezig was met een management carrixe8re had ik een collega die door iedereen, van hoog tot laag, werd bewonderd om zijn wijsheid. Zijn visie deed er toe, op elk terrein. Hij was een echte leermeester, die best lastige vragen kon stellen. Urenlang heb ik met hem van gedachten gewisseld, over van alles en nog wat. Ook over x91innovatie organiserenx92.

Het gekke is dat ik hem lang niet altijd goed begreep. Zox92n gevoel dat je krijgt als je Cruyff probeert te volgen. Ben ik nou zo dom, of is hij nou zo slim? Nou geloofde ik niet dat ik zo heel erg dom was, dus was ik benieuwd of al die andere collegax92s hem wxe9l begrepen. Er waren er die toegaven dat ze het ook niet altijd konden volgen. Ik hield twee opties open: xf3f hij was inderdaad veel te slim voor ons, xf3f hij sprak grote onzin. Achteraf heb ik mij gerealiseerd dat ik vooral het spoor kwijtraakte als het over organiseren ging, niet bij de technische onderwerpen.

Op een dag viel het kwartje, er was nog een derde optie. Het was zox92n 10 jaar geleden. We hadden een vergadering achter de rug en praatten nog driftig na. Ik had wel eens iets over paradigmax92s geleerd, maar had ze nog nooit zo duidelijk naast elkaar gezien. x91Nou begrijp ik hetx92, zei ik, x91voor jou bestaat er geen hixebrarchiex92. x91Nee natuurlijk niet, hoezo?x92, was zijn antwoord. Deze man had het gepresteerd om decennialang in een volstrekt hixebrarchische organisatie te werken, zonder zich daar iets van aan te trekken. Dat ik wxe9l in hixebrarchische patronen dacht, was voor hem zelfs een grote verrassing. Vanaf die dag begreep ik ineens alles wat hij zei. En ben ik in staat om andere paradigmax92s te herkennen.

Bij verandering moet je andere paradigmax92s op zx92n minst het voordeel van de twijfel durven geven. Om te beginnen moet je ze zien. Een collega-adviseur zei onlangs licht vertwijfeld: x91Ze hebben een probleem, vragen een oplossing, je houd hem voor hun neus en ze zien het nietx92. Als het om innovatie organiseren gaat, hoeven we niet naarstig te zoeken naar nieuwe oplossingen. De literatuur biedt er al genoeg en anders dienen ze zich vanzelf wel aan, als je zoekt. Nederland BV staat voor de uitdaging om grote groepen managers het inzicht te geven dat er meerdere valide organisatie paradigmax92s bestaan. En dat er altijd paradigmax92s zullen zijn die meer productief zijn dan het vigerende, zeker op innovatiegebied. Als ze maar durven zoeken.

In de keuken kun je ook in x91paradigm shiftsx92 belanden. Het x91moleculaire kokenx92 is natuurlijk hxe9t voorbeeld van de laatste jaren. Aardbeien met azijn was er voor mij ooit ook zo een. Tegenwoordig een klassieker in ons gezin.

Download gemarineerde_aardbeien_met_ijs.pdf

Het knooppunt komt steeds meer tot leven. Expert meeting, community of practice, een dansje met het OOA en nog meer. Vooral rasverbinder Dhian Sioe Lie brengt steeds meer mensen bij elkaar rond het centrale thema sociale innovatie. Allemaal mensen die innovatie of organisatieontwikkeling als hun ding beschouwen. Als mededuwer van het knooppunt mag ik af en toe ook aanschuiven. Dat vind ik echt een eer. Heerlijke gesprekken zijn het. Ze geven mij veel energie, want professioneel gezien draait bij mij alles om innovatie. En het is natuurlijk prettig om in een gezelschap van gelijkgestemden te verkeren.

Maar het valt mij steeds weer op dat het begrip innovatie heel veel definities kent. En wat wel of niet sociaal is, is natuurlijk ook erg persoonsgebonden. Het aantal interpretaties van de samentrekking ‘sociale innovatie’ is in theorie dus enorm. En dat blijkt! Er lijkt altijd wel een mouw aan te passen om de eigen agenda het stempel innovatie mee te geven, al dan niet met het prxe9fix sociaal. Volberda zal zich wel vaak moeten verbijten. Waarschijnlijk ook bij dit stukje, als hij het zou lezen. Want al ken ik zijn werk eigenlijk niet, toch toeter ik ook lekker mee.

Praten over innovatie blijkt keer op keer tot verwarring te leiden. Soms zijn er fundamentele verschillen van inzicht, soms is het slechts een kwestie van semantiek. ‘Oude wijn in nieuwe zakken’, hoor ik veel. Terecht, er wordt te weinig nagedacht over echte vernieuwing. Op een keer stelde ik een retorische vraag: ‘is sociale innovatie nu innovatie organiseren of innovatief organiseren?’ riep ik. x91Het eerstex92, dacht ik zelf. x91Het laatstex92, was de eerste reactie die ik kreeg. x91Allebei natuurlijkx92 bedacht ik toen.

Een ding staat voor mij voorop: alle innovatie heeft een economische grondslag. Economie gaat over markten. Markten bestaan uit aanbieders en afnemers. Aanbieders innoveren om bij afnemers een voorkeurspositie te verkrijgen. Het gaat uiteindelijk om KLANTEN. Daarom blijf ik gecharmeerd van de definitie die Thinksmart op zx92n poster heeft gezet: Innovation is implementing ideas to create value. En volgens mij moet sociale innovatie er op gericht zijn om dat zo slim mogelijk te doen. Wie durft mij af te schieten?

Over semantiek gesproken: Onno Kleyn prakte een makreel met wat vettigs en wat zurigs en noemde het rillettes. Ik zou dat makreelsalade noemen, dat smaakt natuurlijk hetzelfde. Het recept mag u bij hem ophalen, er zit een goeie boodschap bij.

We hebben een nieuw kabinet. Ik hoef niet te herhalen wat alle kranten al geschreven hebben. Een foto in de Volkskrant van 21 februari zegt alles: 2 vrouwen in klederdracht delen fotox92s uit op de reformatorische gezinsbeurs. Een jonge bezoekster loopt langs in een heel kort rokje. Ik moet terugdenken aan de verkiezingstijd, toen heb ik het kieskompas gedaan. Ik werd weer behoorlijk pessimistisch over de innovatiekansen in ons land. Vertel mij alstublieft dat ik het mis heb.

Het kieskompas deelt de politieke mensheid langs 2 assen in. Horizontaal staat rechts versus links als het om de regulering van de economie gaat.  Verticaal staan twee voor mij nieuwe begrippen, GAL en TAN. Ik citeer:  x91GAL staat voor groen, alternatief, libertair. Partijen met een meer kosmopolitische, multiculturele en progressief/libertaire houdingx85..TAN staat voor traditioneel, autoritair en nationalistisch. Partijen met een voornamelijk nationale, mono-culturele, conservatief/autoritaire en traditionele orixebntatie..x92

De partijen die het in dit land voor het zeggen hebben scoren niet erg hoog op GAL. x91Jouw markt is waarschijnlijk behoorlijk traditioneel, autoritair en nationalistischx92 waarschuwde iemand mij. GAL is kosmopolitisch en multicultureel. x91Veelvuldige deelname in de besluitvormingx92 en x91belang van zelfontplooiingx92 las ik verderop. Dat zijn toch ook randvoorwaarden voor een innovatieve cultuur? Dus is mijn manier van innoveren is voor TAN georixebnteerden een hele lastige opgave. De meerderheid!

Managers zeggen mij altijd dat ze ondernemerschap willen bevorderen, meer willen loslaten. Hun medewerkers mogen risico nemen. Ze hebben gehoord en gelezen dat dat innovatie bevorderd. En dat is ook zo. Maar in het paradigma van traditie en autoriteit zegt de manager wat er moet gebeuren en voeren de medewerkers het uit. Hoe gaan medewerkers dan met de plotselinge vrijheid om? En hoe grijpt de manager in als iets hem niet zint?

Natuurlijk zie ik dan ondernemende medewerkers die succesjes boeken. Daarbij kopixebren ze het gedrag van hun meerderen, meer van hetzelfde dus. Wie buiten dit paradigma opereert wordt vroeg of laat geconfronteerd met een nxe9t iets te autoritaire ingreep van de manager. Vaak onbedoeld, maar het gebeurt wxe9l. Ondertussen ergeren mensen zich aan het autoritaire gedrag van de ondernemende collega. Ze voelen geen waardering voor hun welwillende medewerking en stoppen er mee. Zo sterven initiatieven een zachte dood. En de manager verzucht dat hij met het verkeerde personeel zit. Versoepeling van het ontslagrecht zou hem goed uitkomen…

Kunnen traditioneel en autoritair gerichte mensen eigenlijk wel samen een innovatieve organisatie vormen? Hoe ziet zox92n organisatie er dan uit? Reageer!

Wouter Bos pareerde de opmerkingen over spruitjeslucht heel handig, want je kunt ze ook wokken en dan worden ze lekker pittig. Ik heb ontdekt dat je met boerenkool ook heel leuke dingen kunt doen.

Download pittige_boerenkoolstamppot.pdf